Ancora oggi molte imprese scelgono di non escludere alcun tipo di clientela, nell’idea che “nessun cliente sia sgradito”, puntando solamente sulle competenze interne, sulle prestazioni del prodotto o del servizio o sull’innovazione tecnologica (Fonte: Balanced Scorecard – R.S.Kaplan, D.P.Norton).
La prospettiva dei clienti impone, invece, le seguenti domande: “Come ci vedono i nostri clienti?”, “Per conquistare e mantenere clienti cosa dobbiamo offrire e come dobbiamo comportarci?”
Senza una profonda comprensione delle esigenze dei clienti, anche le imprese più solide rischiano, infatti, di perdere competitività a favore di concorrenti più attenti al mercato.
Per ottenere performance durature, l’azienda deve concentrare la propria attenzione sull’esterno, creando e fornendo valore reale per i clienti.
Un principio chiave è evitare, dunque, di voler essere “tutto per tutti”, perché questa impostazione rischia di portare all’irrilevanza, di generare inefficienze e di soddisfare male tutti. Occorre, invece, individuare i segmenti di mercato più coerenti con la propria missione, comprendere le preferenze della clientela, sia di quella esistente che di quella potenziale, costruendo proposte di valore mirate.
Identificare le proposte di valore da rivolgere ai segmenti così selezionati consente di elaborare obiettivi e misure ben precisi per la prospettiva della clientela.
La strategia, infatti, non riguarda solo ciò che l’azienda decide di fare, ma anche ciò che sceglie consapevolmente di non fare.
In sintesi, la prospettiva dei clienti trasforma la strategia aziendale da un generico “essere competitivi” a un “essere competitivi offrendo valore ai clienti che contano”.
Dal punto di vista dell’azienda, la prospettiva dei clienti è una leva fondamentale per generare risultati finanziari sostenibili: se i clienti sono soddisfatti, fedeli, acquistano di più, allora l’azienda può ottenere una migliore redditività, in altre parole, la soddisfazione e la fedeltà dei clienti sono fattori anticipatori di performance finanziarie future.
Dal punto di vista del cliente, ciò significa che l’azienda deve orientarsi verso la sua esperienza, le sue esigenze e le sue percezioni: qualità del prodotto/servizio, tempestività, relazione, brand, prezzo, innovazione, vengono messi al centro dell’attenzione. Se l’azienda ignora questi elementi, rischia di perdere terreno anche se i numeri finanziari appaiono buoni nel breve termine.
Per tradurre in pratica questa prospettiva, occorrerà:
- Identificare in modo coerente e ben definito i segmenti dei clienti strategici (quali clienti vogliamo servire?) e la proposizione di valore per quei segmenti (cosa siamo in grado di offrire di unico o migliore?).
- Stabilire gli obiettivi relativi al cliente (es. aumentare la soddisfazione del cliente chiave del 10% entro 12 mesi).
- Scegliere le metriche (KPI) che permettono di misurare quei risultati (es. numero di clienti nuovi, tasso di fidelizzazione) in modo pertinente perché la misura fine a sé stessa non basta e non serve a nulla.
- Collegare questi obiettivi a quelli delle altre prospettive (processi interni, innovazione/apprendimento, risultati finanziari), testandone il legame causa-effetto, perché non sempre automatico o lineare.
In conclusione, la prospettiva dei clienti della Balanced Scorecard di Kaplan e Norton rappresenta un pilastro fondamentale per collegare la strategia aziendale con il mercato reale. Per l’azienda significa orientarsi verso ciò che fa davvero la differenza per il cliente scelto, per il cliente è la garanzia che l’azienda non lo guarda come “vendita” ma come relazione e proponimento di valore.
